Issues of integration of business processes of modern companies.

全文:

Введение

Задача интеграции бизнес-процессов играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности современного предприятия, согласуя технические, логистические, административные и контрольные показатели, как на операционном, так и на стратегическом уровне. Своевременное управлениет такой интеграцией помогает преодолеть традиционные функциональные барьеры, оптимизировать межотраслевое взаимодействие и внутреннею несогласованность, минимизировать время простоя оборудования и техники, обеспечивая соответствие международным стандартам безопасности и качества. Исследования в этой области проявляют значимость интеграции бизнес-процессов в целях оптимизации системы управления на основе внедрения инновационных подходов, повышающих эффективность действующих бизнес-моделей в быстро меняющихся условиях внешней среды.

Анализ теоретических и методологических положений интеграции бизнес-процессов, выявление соответствующих им типов, уровней и интеграционных связей, теоретических и практических пробелов, а также методологий их реализации на основе критического обзора научной литературы достаточно актуален. Интеграция бизнес-процессов (BPI) может быть определена «как практика согласования схожих процессов внутри организации для выполнения задач по обновлению, поиску и совершенствованию моделей процессов с целью повышения их эффективности и результативности» [Carranza, 2018, Р. 525] Эта взаимосвязь, по сути, заключается в объединении относительно изолированных информационных потоков, систем и сотрудников для обеспечения гибкого и безопасного обмена информацией в режиме реального времени¹. Отметим также что само определение BPI и его методические подходы также находятся в непрерывном развитии. Рассмотрим их более детально.

Материалы и методы

В работе использованы общенаучные методы: анализ и синтез научной литературы, сравнительный анализ моделей интеграции бизнес-процессов, систематизация подходов на основе международных стандартов (ISO 9001, ISO 14001, EFQM) и российских исследований. Методологической основой послужил критический обзор публикаций за период 2000-2025 гг., включая диссертационные исследования, статьи в рецензируемых журналах и нормативные документы.

Классификация типов интеграции процессов

Интеграция процессов трактуется по-разному в различных бизнес-контекстах как с точки зрения различных исследований, так и нормативных актов. Интеграционные управленческие процессы, направленные на эффективное использование всех видов ресурсов организации, приводят к появлению различных форм вертикальных и горизонтальных объединений [Матвеева, 2013, С.28], а перевод бизнес-процессов предприятия в единое информационное пространство способствует оптимальному и корректному управлению предприятием [Зименкова, 2013, С.131]. Ряд авторов подчёркивают важность внутренней и внешней интеграции, выделяя их как два из трёх элементов, характеризующих структуру компании (внутренняя интеграция, внешняя интеграция, технологии) [Pérez-Lana, 2016, Р.3].

Анализ интеграции через влияние аутсорсинга логистики на эффективность бизнес-процессов в контексте внедрения современных информационных систем оценивает преимущества, риски и стратегии использования аутсорсинга автоматизации информационных потоков. Качественно спланированный и реализованный аутсорсинг логистики способствует повышению эффективности бизнеса и обеспечивает компаниям конкурентное преимущество и может быть использован в качестве дополнения к существующим информационным системам [Жарковский, 2024, С.8]. Интеграция бизнес-процессов на базе современных средств цифровизации направлена на создания дополнительной ценности, развития и повышения конкурентоспособности компании, реструктуризируя её бизнес-процессы, делая более экономичными и эффективными [Костин, 2024, С.1277]. 

Стандарт UNE 66167 (AERNOR, 2005) рекомендует три метода интеграции, применение которых зависит от уровня зрелости или опыта организации в управлении процессами: базовый, продвинутый и экспертный. На основе анализа вышеназванных работ и стандартов ISO 9001:2015, UNE 66167-2005 возможно расширить данную классификацию до 6 типов стратегической интеграции бизнеса (см. таблицу 1).

Таблица 1. Виды стратегической интеграции и методы в бизнес-секторе

Источник: Подготовлено на основе стандарта UNE 66167-2005.

Если абстрагироваться от уровня зрелости или опыта организации в управлении процессами, то можно классифицировать интеграцию бизнес-процессов по следующим признакам:

• Организационная интеграция: включает функциональную интеграцию [Alfonso, 2024, Р.2], интеграцию систем менеджмента, таких как система ISO 9001, системы безопасности и охраны труда, охраны окружающей среды и другие [Aparicio, 2023, Р.365], а также интеграцию цепочек поставок (SCM) ) [Pérez-Lana, 2016, Р.9].
• Технологическая интеграция: включает информационные системы и технологии [Peralta, 2024, Р.4].
• Операционная интеграция рабочих процессов и процессов [Vázquez,2013, P.1116].

Проанализированные типологии и формы интеграции определяют, как и где происходит интеграция. Для их систематического и устойчивого достижения необходимо определенное структурирование. Стандартизированные системы управления, сформированные на базе ISO, достаточно известны и действуют как катализаторы, предоставляя методологии для стандартизации, документирования, измерения и улучшения процессов. Рассмотрим, как эти стандарты устанавливают связи, которые способствуют, а во многих случаях и обеспечивают эффективную интеграцию.

Стандарты ISO и модели управления

Как известно, определённый импульс развитию интегрированного менеджмента, придало активное внедрение системы менеджмента качества (СМК) на основе стандарта ISO 9001, системы охраны труда и техники безопасности (ОТТБ) в соответствии со стандартом ISO 45001 и системы экологического менеджмента (ЭМ) в соответствии со стандартом ISO 14001 [González, 2011, Р.193]. В настоящее время международный стандарт ISO для интегрированных систем менеджмента не сформирован, поэтому ряд национальных структур по стандартизации опубликовали собственные руководства. Так, в 2005 году AENOR (Испанская ассоциация стандартизации и сертификации) опубликовал стандарт UNE 66177:2005 под названием «Руководство по интеграции систем менеджмента», содержащий рекомендации по разработке, внедрению и оценке процессов интеграции трёх систем. Процесс, предлагаемый стандартом, основан на цикле PDCA [Vázquez, 2013, Р.1115].

Отметим, что стандарт ISO 9000:2015 не определяет в явной форме уровни интеграции, но он упоминает важность интеграционных связей, исходя из того, что для достижения устойчивого успеха организации управляют своими отношениями с соответствующими заинтересованными сторонами. Данный стандарт способствует внутренней интеграции организации и, в меньшей степени, внешней интеграции. Внутренняя интеграция необходима для внедрения эффективной системы управления, поскольку требует адекватного взаимодействия и коммуникации между всеми подразделениями и функциями. Внешняя интеграция также важна в контексте стандарта, особенно когда речь идет об обеспечении соответствия поставщиков и партнеров требуемым стандартам качества. В этой связи в разделе «2.3.7 «Управление взаимоотношениями» стандарта ISO подчеркивается, что «устойчивый успех с большей вероятностью будет достигнут, если организация будет управлять своими отношениями с заинтересованными сторонами (поставщиками и партнерами) для оптимизации воздействия своей деятельности» ².

ISO 9004 дополняет внешнюю интеграцию, помогая организациям перейти от системы менеджмента качества, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, к системе, которая учитывает интересы всех заинтересованных сторон, включая акционеров, партнеров, сотрудников и общество в целом. Стандарты ISO 9001 и ISO 9004 основаны на принципах управления качеством и структурированы вокруг них, которые способствуют четкой «ориентации на результаты» в отношении клиента и других заинтересованных сторон [Beltrán, 2009, Р.5].

Стандарт ISO 9001:2015 также упоминает об интеграции, которая может быть достигнута между системами ISO и отраслевыми системами. Этот тип взаимоотношений также называется интеграцией между стандартизированными и нестандартизированными системами. Последние относятся к нормативным документам, не охваченными ISO, но одновременно являющимся требованиями к функционированию бизнес-процессов, например, законам, постановлениям, регламентам и нормативным документам. С другой стороны, модель EFQM (Европейский фонд менеджмента качества) усиливает эту системную и интегративную концепцию, концентрируясь на ключевых результатах, достигнутых посредством лидерства, стратегии, людей, заинтересованных сторон и процессов [Tundidor, 2022, Р.11]. Данная модель, хотя и не является предписывающей, способствует постоянному совершенствованию, обучению и инновациям, показывая, как можно достичь совершенства с помощью разных подходов к управлению.

Проведенный анализ выявил сохраняющиеся теоретические и методологические противоречия, препятствующие разработке целостных интеграционных структур. Отметим, что проведенные виды классификации (таблица 1) и установленые их связи со стандартами ISO и такими моделями как EFQM не в полной мере позволяют систематизировать технологические, организационные, нормативные и культурные аспекты процесса интеграции.

Теоретические и методическая эволюция основ интеграции

Анализ научных трудов, посвященных методологическим основам интеграции бизнес-процессов, позволяет выявить определенную эволюцию в подходах к проблемам, связанных с интеграцией бизнес-процессов организаций (таблица 2), а также ряд сопутствующих ей проблем: от низкой адаптации подходов к реинжинирингу процессов к специфическим условиям российской экономики до вызовов, связанных с развитием четвёртой промышленной революции.

Таблица 2. Анализ эволюции исследований интеграции бизнес-процессов.

Источник: Подготовлено на основе анализа результатов исследовательских работ.

Устойчивый интерес к созданию прочных теоретических основ, жизнеспособных операционных моделей и инструментов, применимых к различным секторам экономики, особенно к сфере информации наблюдается и в международном научном сообществе. Интегрированная система управления определяется как «совокупность организационной структуры, планирования деятельности, практик, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для разработки, внедрения, анализа и поддержания политик компании» [Vázquez, 2013, Р.1116]. Этот критерий основан на том, что интеграция способствует системному подходу, который позволяет рассматривать все выявляемые аспекты как единое целое, что дополняется необходимостью приоритета управленческих технологий, основанных на процессном управлении: концепция реинжиниринга бизнес-процессов, логистики, тотального управления качеством [Панарин, 2006, С.21].

Интеграция бизнес-процессов систем управления не только повышает их эффективность и результативность, но и экономит на затратах на внедрение единой системы управления [González, 2011, Р.195]. Ряд исследователей рассматривают интеграцию системы управления компании как «координацию всех процессов посредством отношений, которые добавляют ценность или способствуют выполнению миссии для удовлетворения текущих и будущих потребностей общества и клиентов» [Alfonso, 2024, Р.4].

Современные рекомендации по разработке механизмов контроля и управления имеют ряд ограничений, поскольку не все информационные системы позволяют интегрировать необходимые инструменты контроля [Tundidor, 2022, Р.10]. В ряде транспортных компаний и, в частности, авиационных, подобные проблемы косвенно влияют на качество системы управления. Поэтому объединение систем управления эксплуатационной безопасностью, управления качеством, экологического менеджмента, управления охраной труда и здоровья может быть реализована посредством целенаправленно разработанной интегрированной системы управления бизнесом [Quinde, 2023, Р.23]. Все исследователи сходятся во мнении, что стандарты ISO должны рассматриваться как неотъемлемая часть интегрированных систем и учитывать отраслевые нормы в этих процессах, что расширяет границы данного направления. Разработанная на первоначальном этапе интеграции универсальная бизнес-модель, объединяющая информационные системы, бизнес-цели и элементы непрерывного контроля позволит в дальнейшем стать конкурентоспособной и прибыльной компанией, соответствующей ожиданиям потребителей [Aparicio, 2023, Р.377].

Результаты

Развитие теории интеграции бизнес-процессов демонстрирует определенный интерес к её практическому совершенствованию. На основе результатов анализа исследований российских и зарубежных авторов были синтезированы основные научные пробелы интеграции бизнес-процессов (таблица 3).

Таблица 3. Теоретические и практические пробелы интеграции бизнес-процессов.

Источник: Подготовлено на основе проведенного исследования.

Результаты проведенного анализа показывают, что для интеграции бизнес-процессов используются различные методические подходы при отсутствии системного и единого подхода к решению этой проблемы. Используются как традиционные подходы, такие как непрерывное совершенствование и реинжиниринг, так и более современные инструменты как цифровые двойники и бизнес-моделирование. Цифровые продукты, в свою очередь, обеспечивают значительно более высокий уровень имплементации в практику управления и сбор информации о бизесс-процессах, что является критически важным фактором повышения эффективности [Бучнев, 2025, С.102]. Определенное внимание уделяется методам интеграции со стандартизированными системами управления (ISO) и количественному подходу к принятию решений [Фуэнтос, 2025, С.120].

Интеграция бизнес-процессов должна быть направлена не только на функциональное согласование ключевых процессов организации и ликвидации традиционных барьеров, препятствующих данному процессу, но и на обеспечение конкурентных преимуществ в экономической, политической и социальной сферах. Отсутствие единого подхода к системной интеграции, целью которой является создание сценария взаимодействия между инженерией, производством, поставщиками, маркетингом и операциями логистики приводит к тому, что каждый из этих подходов, основанный на различных бизнес-моделях, определяет свою модель интеграции и фокусируется на улучшении контроля и адаптивности в управлении проектами и комплексных программах трансформации бизнеса [Кобылянская, 2025, С.208]. Интеграция бизнес-процессов и её реализация в зависимости от уровня зрелости организации происходит постепенно и зависит от внутренних возможностей.

Типы интеграции (таблица 1) и формы (таблица 4) не дублируют друг друга, однако имеют пересечения. Каждый тип и форма интеграции имеет свою направленность, область применения и цель, между ними существует иерархическая или функциональная зависимость, подразумевающая необходимость обеих классификаций. Без «типов» неясно, на чём сосредоточить интеграцию, а без «форм» как её реализовать. Например, внешняя горизонтальная интеграция, которая подразумевает интеграцию цепочки поставок, подразумевает необходимость функциональной, стратегической, информационной и даже технологической интеграции.

Таблица 4. Формы интеграции бизнес-процессов.

Параллельно с вышеупомянутыми подходами развивается интеграция со стандартизированными системами (ISO). Эффективная интеграция включает нормативные требования к функционированию процессов из других систем менеджмента, не принадлежащих к семейству ISO, например, отраслевых систем. Такой подход не только приносит пользу организации изнутри, но и направлен на выполнение нормативных требований и удовлетворение потребностей заинтересованных сторон. Каждый проект уникален, поскольку сталкивается с различными препятствиями, проблемами и факторами успеха, зависящими от начального уровня каждой организации, условий и конкретных целей при интеграции её бизнес-модели [Aparicio, 2023, Р.366].

Обсуждение

Таким образом, ключевая проблема интеграции бизнес-процессов заключается в отсутствии теоретических и практических основ, которые бы последовательно, адаптивно и управляемо объединяли технологические, организационные, стратегические и нормативные компоненты в динамичных, регулируемых и культурно разнообразных средах. Современные исследования предлагают частичные решения, адаптированные к конкретным контекстам с ограниченной валидацией, игнорируя роль управления, соответствия международным стандартам и управления изменениями во внутренних и внешних заинтересованных сторонах. Учитывая фрагментарность существующих подходов и потребность в интегрированных, гибких и устойчивых моделях, поиск инновационных подходов, выходящих за рамки практики изолированной оптимизации и направленных только на системную интеграцию, является приоритетным. Анализ показывает, что крупные организации сталкиваются с фундаментальными трудностями: несовместимостью устаревших систем и современных ИТ-платформ, сопротивлением персонала, отсутствием формальных структур управления интеграцией и необходимостью поиска обходных путей. Эти примеры демонстрируют, как отсутствие целостной теоретико-методологической базы вынуждает компании действовать эмпирически, поэтому актуальность поставленной научной проблемы подтверждается теорией и реальной российской практикой [Ахметзянова, 2025, C.108]. Наличие универсальной модели интеграции бизнес-процессов позволит уяснить правильность выбранной концептуальной основы, определяющей как организация создаёт, предоставляет и получает ценность [Osterwalder, 2011, Р.7]. Поскольку бизнес-модель формирует стратегию развития организации, её отношения с внешней средой, то именно она определяет уровень и тип интеграции её бизнес-процессов. Для достижения эффективной интеграции необходима своевременная корректировка концепции бизнес-модели, стратегии и целей, реализуемых посредством разработки бизнес-процессов, эффективность которых является ключом к самому существованию модели, включая в себя систему управления, позволяющую измерять и контролировать их, обеспечивая структуру, качество и постоянное совершенствование, (например, через систему менеджмента качества, основанную на стандарте ISO 9000).

Рис. 1. Взаимосвязь элементов архитектуры стратегии интеграции.

По мере совершенствования организаций возникает необходимость в интеграции для устранения разрозненности и оптимизации рабочих процессов: в процессе принятия решения это последовательные этапы, но далее их элементы нельзя рассматривать как изолированную систему: они взаимосвязаны и влияют друг на друга, образуя часть динамической системы, где изменения в одном элементе влияют на другие (Рис. 1).

Системы менеджмента качества, и особенно стандартизированные системы, облегчают процессы интеграции в организациях. Чем лучше определены, структурированы, стандартизированы, организованы и управляемы процессы, тем большой устойчивости они достигают в рамках системного подхода. Стандарт ISO 9001 способствует внутренней интеграции, ISO 9004 – внешней, а стандарт UNE 66167-2005 – интеграции в организациях посредством системного и процессного подхода. Аналогичным образом, модель EFQM, хотя и не является обязательным стандартом, рекомендуется в качестве ориентира для повышения качества и стратегической интеграции.

Определенный алгоритм успешности интеграции бизнес-процессов состоит из анализа текущей деятельности с разработкой сценарных уязвимостей действующей бизнес-модели (по не скоординированности её процессов и последствий этого). На следующем этапе  рассматриваются стандартные цифровые информационные продукты подстраиваемых решений в действующие на предприятии. Практический опыт говорит о необходимости одновременного изменения организационной культуры предприятия, поскольку внедрение инноваций в неподготовленной среде не приведёт к положительному результату (внедрение в неподготовленном коллективе CRM снижает продажи, вместо ожидаемого их тридцатипроцентного роста, а ERP не приводит к обещанному снижению издержек и усложняет координацию [Бучнев, 2024, С.117]). Если организация имеет достаточно средств для глобальной цифровизации процесса интеграции бизнес-процессов, то её основным сопутствующим риском становиться неготовность персонала к переменам. 

Оптимальной рекомендацией для интеграции бизнес-процессов является проработка сценарных моделей по направлениям: логистика, производство, омниканальность, создание ценности для клиента и основной фокус на формирование культуры перемен.  

Заключение

Современная научная проблема интеграции бизнес-процессов заключается в сложности разработки и внедрения методологий, устанавливающих согласованные, адаптивные и управляемые связи между технологическими, организационными и стратегическими компонентами с учетом динамики бизнес-систем, управления изменениями и культурного разнообразия. Несмотря на то, что интеграция является постоянно исследуемым явлением, не существует единого мнения относительно однозначной теоретической и методологической основы для расчета синергетического эффекта интеграции бизнес-процессов. Представляется необходимым разработать стандартизированные критерии оценки зрелости и эффективности интеграции, а также измерить влияние интеграционных инициатив за пределами отдельных показателей операционной эффективности, провести адаптацию глобальных методологий (ISO, EFQM) к конкретным национальным и отраслевым контекстам. Такой подход позволит преодолеть существующую фрагментацию теоретических моделей и заложить основу для разработки новых, более адаптивных и устойчивых структур.

Управление интеграцией позволяет преодолевать внутренние и внешние барьеры, оптимизировать межфункциональное взаимодействие, улучшить процесс принятия решений, сочетая технологические, организационные, нормативные и культурные аспекты. Для успешной конкуренции необходимо развивать системный подход, сочетающий разные уровни и формы интеграции. Цифровые инструменты, такие как ERP-системы, информационные технологии и облачные сервисы, играют важную роль в создании эффективных бизнес-моделей. Оптимальное сочетание информационных систем и технологий с одновременной адаптацией сотрудников повышает производительность и снижает затраты. Ключевым фактором успеха становится вовлеченность сотрудников и формирование корпоративной культуры, способствующей изменениям и новым технологиям. Необходимо дальнейшее повышение роли организационной культуры для эффективной интеграции бизнес-процессов и изучение её влияния на устойчивость современной организации в быстроменяющейся конкурентной среде.

Список литературы

1. Carranza D. O., Santoro F.М., Giraldo J. E. Sistema para la Integración de procesos de Negocio basado en situaciones contextuales. Caso estudio: Admisión Universitaria // Scientia et Technica Año XXIII, vol. 23, No. 4, 2018. - Р. 519-527.
2. Матвеева А.В. Управление процессами экономической интеграции авиакомпаний в условиях глобализации мирового хозяйства // Управленец, № 5, 2013. – С.28-33.
3. Зименкова А.Е., Квятковский К.И. Интеграция бизнес-процессов предприятия на платформе 1С // Вестник АГТУ. Сер.: Управление, вычислительная техника и информатика, № 2, 2013. – С.131-137.
4. Pérez-Lana, J. A. Saucedo-Martínez,T. E. Salais-Fierro. Caracterización de modelo de negocio en el marco de industria 4.0 / Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro (CiLOG2016), 2016. – 57 р.
5. Жарковский А.К. Оптимизация бизнес-процессов: роль логистического аутсорсинга в интеграции современных информационных систем // Современные технологии управления, № 2, 2024. - С.1-11.
6. Костин К.Б. Интеграция цифровых инструментов в бизнес-процессы российских аудиторских компаний: бизнес-стратегия и перспективы развития / Костин К.Б., Малевич Ю.В., Борисов Ф.А.  // Лидерство и менеджмент. Том. 11, № 3, 2024– С.1277-1294.
7. Alfonso Robaina, Y. Bolaño Rodríguez, A. Malleuve Martínez, J. Lavandero García // Contribución a la integración del sistema de dirección de la empresa. № 11, 2024. - Р. 1-12.
8. Aparicio Montes, F. Olvera Torres. Metodología para la integración de modelo de negocio en Mypes // Ciencia Latina Revista Científica Multidisciplinar, vol. 7, no. 6, 2023. - Р.364-377.
9. Peralta M. T. Q., López S. L. C., Veloza В.Е.В. Integración de las tecnologías 4.0 en el sistema de gestión de procesos para el Centro Digital de Desarrollo Tecnológico // Encuentro Internacional de Educación en Ingeniería, vol. 7, 2024. – Р.1-12.
10. González-González А., I.Rodríguez-González I. Procedimiento para determinar el nivel de integración de las organizaciones //Ingeniería Industrial,  32, Nº 3, 2011. – Р.191-197.
11. Vázquez P. V., Rodríguez S. Implantación de los sistemas integrados de gestión // Tourism & Management Studies, vol. 4, -Р.1112–1121.
12. Beltrán Sanz J.O. Guía para una gestión basada en procesos. IAT, – 138 р.
13. Tundidor L.O., Medina А.L., Rivera D. N. Procedimiento para el diseño de la gestión de procesos de negocios en una empresa de proyecto del sector de la construcción // Revista de Arquitectura e Ingeniería, vol. 16, 2022. - Р.1-18.
14. Шадрин А.А. Совершенствование управления бизнес-процессами сферы услуг: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05, 08.00.13: Москва, 2000. - 169 c.
15. Панарин А.А. Организационно-методическое обеспечение непрерывного реинжиниринга бизнес-процессов промышленной предпринимательской организации на основе интеграции методов моделирования и оптимизационных подходов. Москва, 20 – 170 с.
16. Quinde А.А. Diseño de un modelo de integración de sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, seguridad operacional y seguridad de la aviación civil para empresas aeronáuticas en Colombia. UPB, 2023.- 153 р.
17. Тюкаев Д.А. Методологические основы стратегического управления системами материально-технического обеспечения атомных электростанций в условиях неопределенности: диссертация ... доктора экономических наук: 08.00.05 / ФГБОУ ВО «Российский химико-технологический университет имени Д.И.Менделеева». Москва, 2014.- 362 с.
18. Сучкова М.Ю. Управление качеством бизнес-процессов на предприятии в условиях неопределенности,” ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет». Санкт-Петербург, 2022. – 132 с.
19. Суров Д.Н. Теоретико-методические основы реализации процессного подхода к управлению промышленным предприятием. ФГБОУ ВО «Московский государственный университет приборостроения и информатики». Москва, 2010. – 137 с.
20. Угрюмова Н.В. Механизм интеграции методов совершенствования бизнес-процессов (на примере промышленных предприятий челябинской области). Москва, 2012. – 174 с.
21. Семенов А.И. Механизм управления процессами интеграции бизнеса на основе производственной кооперации. Приамурский государственный университет имени Шолом - Алейхема, 2012. – 185 с.
22. Фуэнтес Л. М. Бизнес-менеджмент: интеграции процессов в кубинской авиации // Евразийское пространство: экономика, право, общество. № 5, 2025. – С.118-
23. Бучнев А.О., Осипов А.В. Региональное экономическое развитие в условиях цифровой глобализации // Вестник РАЕН. – 2025. – Т. 25, №2. – С.99-107. EDN: QBYOXH
24. Кобылянская Б.С., Анохина М.Е. Развитие процессов интеграции в совместном ИТ-бизнесе // Экономика и бизнес, №3, 2025. – С. 207-212.
25. Ахметзянова Г.Р., Владимирова Е.Л. Проблемы интеграции информационных систем в существующие бизнес-процессы: кейсы российских компаний // Вестник НГПУ, №1, 2025. – С.106-108.
26. Бучнев А.О., Бучнев О.А. Цифровизация экономики: объективная реальность // Государственная служба. – 2024. – Т. 26, №6. – С.111-118. EDN: QPSBVL
27. Osterwalder А., Pigneur Y. Generación de modelos de negocio. Centro Libros PAPF, S. L. U., 201 – 285 р.

Issues of integration of business processes of modern companies.

O.Buchnev, Grand PhD, National Research University "Moscow Power Engineering Institute", oabuch@mail.ru

Krasnokazarmennaya 14, build. 1, Moscow, 111250

Fuentes Marrero Luandy, Postgraduate student of the Department of Management in Energy and Industry

Krasnokazarmennaya 14, build. 1, Moscow, 111250

¹ Qué es la integración de procesos de negocio (BPI)? Todo lo que necesitas saber. 19.07.24. https://www.jitterbit.com/es/blog/what-is-business-process-integration/ (Дата обращения: 20.09.25).

² Organización Internacional de Normalización (ISO), “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario  (traducción oficial),” 2015. Available: www.iso.org (дата обращения: 23.09.25)

作者简介

Luandy Marrero

编辑信件的主要联系方式.
Email: luandy.fuentes76@gmail.com
ORCID iD: 0009-0007-5181-3289
https://orcid.org/0009-0007-5181-3289
俄罗斯联邦

Oleg Buchnev

Email: BuchnevOA@mpei.ru
ORCID iD: 0009-0004-6899-1266

补充文件